La société malade de la vitesse

En France, l’été 2004, un inconnue, Corrine Maier écrit « Bonjour Paresse » et en quelques mois, vend 300 000 exemplaires. Publié au Royaume Uni, « L’ Éloge de la lenteur », par Carl Honoré est déjà traduit en 13 1angues et vaut à son auteur le titre d’expert en lenteur. Plus scientifiquement, Nicole Aubert s’interroge sur « Le culte de l’urgence et notre société malade » du temps.
Même la littérature professionnelle destinée aux cadres d’entreprises suit la tendance : De « Keep cool ! » (Editions d'organisation) à « Mieux gérer votre temps » (First éditions) en passant par « Avoir du temps, ça s'apprend » (Prat Europa) : comme une nouvelle maladie, notre relation au temps, et plus précisément à la vitesse, est analysée, autopsiée, dénoncée.
En Allemagne, la Société pour la décélération du temps organise des manifestations dans les rues de Munich pour encourager une prise de conscience.. Né en Italie, le mouvement « villes lentes » (Citta slow) qui prône une rupture avec l’emballement néfaste de la vie urbaine essaime un peu partout en Europe. Bref, les Européens se posent la question de leur relation au temps.

Une insatisfaction monte en réaction au mode de vie actuel : trop tendu vers la vitesse et le toujours plus vite. Ce règne de la vitesse est étroitement lié aux nouvelles exigences de nos vies professionnelles : le culte de l’information instantanée et globale avec Internet, l’accessibilité permanente, rendue possible par le téléphone portable qui a fait tomber la limite entre vie privée et vie professionnelle. Ces outils de la vitesse sont d’autant plus pesants qu’ils viennent s’ajouter à d’autres pressions : celle du chiffre et des objectifs à atteindre dans un société de concurrence extrême, celle née des exigences des marchés financiers celle de l’incertitude liée aux plans sociaux. Des pressions au nom de la productivité et de la performance d’autant moins bien ressenties que souvent, elles ne sont pas compensées par des salaires jugés satisfaisants.


Une conséquence clinique : la montée du stress.
La vitesse est la nouvelle norme, mais beaucoup d’Européens le vivent mal. L’une des conséquences de cette société qui va trop vite et ne laisse plus le temps de souffler est tout simplement clinique : c’est la montée du stress.
En Europe, le stress lié au travail est le trouble de santé le plus fréquent après les douleurs dorsales. Le stress et les troubles psychologiques sont en tête des causes de congés maladie. 50 à 60% des journées de travail perdues sont liées au stress.
Le stress au travail coûte 20 milliards par an à l’UE. Dans les pays membres de l’Union européenne (hors nouveaux entrants), le coût de ces problèmes de santé et des problèmes de santé mentale connexes est estimé à 3-4 % du PNB en moyenne par l’Organisation mondiale de la santé.
Les situations prolongées de stress lié au travail sont un important déterminant des dépressions. La dépression est aujourd’hui la quatrième cause de la charge mondiale de morbidité. D’ici à 2020, il est prévu qu’elle remonte au second rang, juste après l’insuffisance coronarienne, mais devant toutes les autres maladies.

Aujourd’hui, des médecins se spécialisent dans le traitement d’une pathologie qui se nourrit de ce stress envahissant, le burn-out, une forme de dépression étroitement liée à la suractivité dans le monde professionnel. Fatigue émotionnelle, apathie puis fatigue physique permanente, perte de confiance, résignation enfin frustration et cynisme : le burn-out est le résultat d’un processus que l’on étudie depuis le milieu des années 70. Ses conséquences peuvent être graves : maladies psychosomatiques, infarctus et problèmes de rythmes cardiaques, hypertension, acouphènes, douleurs musculaires, …
Quand le burn-out n’est pas pris en charge, la guérison est de plus en plus longue, la nervosité augmente tandis que la concentration diminue. L’appétit et le sommeil sont dérangés. Sur un plan psychique, le burn-out se manifeste par une perte de confiance en soi, l’incapacité de gérer les crises, une perte de perspectives, d’intérêt, de créativité, de fantaisie. Un grave problème pour les victimes, mais aussi pour leur entreprise. Alors le monde du travail commence à réagir


Le désengagement des salariés dans leur entreprise

Le 8 octobre 2004 les syndicats européens (UNICE/ UEAPME/ CEEP/ ETUC/ EUROCADRES/ CEC, employés et patronat) ont signé un accord sur le stress au travail. Il s’agissait de reconnaître enfin les facteurs de stress liés au travail et de suggérer des actions de prévention et de réductions et élimination de ces facteurs.
Les entreprises ont pris conscience des méfaits et des risques de rythmes et de pressions trop élevés. On n’en est pas encore au Japon, pays du « KAROSHI », la mort par surmenage. Mais les entreprises s’inquiètent, parce que le mal être né du stress pour conséquence un du manque d’implication et de motivation de leurs employés, et donc une perte de productivité.

Le Royaume Uni, conscient du coût du stress pour les finances publiques du pays et pour les entreprises (13 millions de journées de travail perdues chaque année), a réactualiser sa loi Health and Safety at work : désormais, les directions des entreprises sont responsables du bien-être physique et psychologique de leurs employés, et ces derniers peuvent poursuivre leurs patrons en justice s’ils s’estiment victime d’un excès de pression ou de stress.

La question préoccupe le monde des ressources humaines. Certains spécialistes du monde de l’entreprise parlent de désenchantement des cadres. D’autres s’alarment de la fin du contrat de loyauté entre l’entreprise et le cadre depuis que les entreprises cherchent plus la satisfaction du client que celle de l’employé.

Une enquête de Towers Perrin auprès de 15 00 salariés réalisée en 2004 établissait que 15% des Européens sont très engagés dans leur entreprise, 65% modérément, 20% sont désengagés. Les Allemands sont les plus engagés (23% de très engagés, 65% de modérément). L’enquête montrait aussi que lorsqu’on les interroge sur leur entreprise, tous les Européens sont d’abord sensibles à l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée (« work life balance »), à l’exception des Français : ils privilégient d’abord le salaire. Selon la même enquête, un tiers des employés européens interrogés considéraient leur direction comme «intègre» ou «exemplaire des valeurs de l'entreprise».

Selon une autre enquête réalisée auprès de 160 000 personnes interviewées dans 9 pays par le cabinet de conseil en ressources humaines ISR en 2004 : 59 % des salariés français sont engagés et impliqués dans leur entreprise, 67% des Allemands, 75% des Américains. En terme d’investissement intellectuel, d’investissement affectif, de capacité de travail, de degré de fidélité, la France est en retrait de 6 à 15 points avec les autres pays).
Le groupe Accor Services a travaillé de son côté avec l’institut de sondage IPSOS (Juillet 2004, auprès de 1200 salariés français. Ils ont mis en évidence sept catégories de salariés : les fusionnels (15%), impliqués et heureux dans leur travail. Les épanouis (24%), très impliqués, le travail est pour eux un plaisir ou une sécurité. Les distants (25%) heureux, mais estiment s’impliquer « suffisamment » dans leur travail. Les désenchantés (10%) ont le sentiment de beaucoup s’impliquer mais ne sont pas heureux dans leur travail. Les fragiles (10%) s’impliquent suffisamment mais sont heureux de temps en temps. Les démobilisés (9%) s’impliquent moins qu’avant et souhaitent arrêter de travailler. Les salariés en rupture(8%) ont une attitude extrêmement critique. Conclusion : près de 2/3 des salariés français ne parviennent pas à concilier implication et bonheur professionnel.

Déçus ou insatisfaits par leur vie professionnelle, mais aussi aspirant à d’autres activités, les salariés évoluent vers un comportement de consommateur. Pour Daniel Croquette, président de l’ADNCP, Association française des directeurs et cadres de la fonction personnel, plus qu’une crise de motivation, il y a d’abord nouvelle relation au travail, (notamment chez les plus jeunes) : ils réclament un équilibre avec plus de « hors travail » et imposent un donnant donnant : je donne si je reçois, en termes de conditions de travail, de salaires, de temps, de relations hiérarchiques, etc. Ce que l’entreprise me donne conditionne mon implication.
Thierry Chavel, enseignant à la grande école de management HEC, à Paris, va dans le même sens : « les cadres et salariés des nouvelles générations sont les enfants des soixante-huitards. Après l'avoir méprisée, leurs parents ont tout sacrifié à l'entreprise. En représailles, ces jeunes ont adopté une approche matérialiste du travail.»


Remotiver les salariés

Les Directions des ressources humaines réfléchissent aux meilleures méthodes pour remotiver leurs salariés, leurs cadres en particulier. Beaucoup leur proposent désormais des services, depuis la blanchisserie et la garde des enfants jusqu’au massage sur le lieu de travail. Au Royaume Uni, 26% des salariés ont désormais accès à des plates formes téléphoniques chargeaient de les aider à résoudre tous leurs problèmes juridiques, familiaux, matériels, privés comme professionnels. Ces Programmes d’assistance aux employés (EAP, Assistance employee programme) sont entièrement financés par leurs employeurs, qui prennent ainsi en charge toute la vie de leurs employés. Certains programmes EAP incluent même des séances avec des psychologues, entièrement payées par l’employeur.
Philippe Liger, responsable des ressources humaines au sein du groupe ACCOR, est ainsi convaincu qu’il faut désormais développer un marketing des ressources humaines : les recruteurs font devoir faire face à une pénurie de main d’œuvre qualifiée, résultat du papy boom. Les entreprises vont devoir prendre en compte les exigences de leurs futurs cadres et employés pour un meilleur équilibre professionnel et personnel.
Elles doivent aussi réfléchir à l’exigence de nouvelles relations hiérarchiques : on demande désormais un chef qui motive et encourage (un coach) plutôt qu’un donneur d’ordres. Les nouveaux travailleurs vont développer une approche de consommateur : dis-moi quelle est ton offre et qui tu es, et je verrai si je viens chez toi. Les employeurs vont donc devoir « marketer » leur offre pour attirer, et être capable de fidéliser : connaître leurs employés, leurs aspirations, individualiser ce qu’on va leur offrir. Ils vont devoir créer une attractivité réelle, contrôlée et décortiquée par des agences de notations sociales.

Ce marketing des ressources humaines ne s’adressera sans doute qu’aux cadres de haut niveau. Tous les employés ne sont encore pas prêts de dicter leurs conditions à leurs employeurs. Mais une prise de conscience semble pourtant s’opérer, le culte excessif de la vitesse et de la performance a peut-être atteint ses limites. Si elles veulent maintenir leur productivité, les entreprises vont devoir prendre en compte le bien être et la motivation de leurs salariés.


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