Hintergrund
Im Sommer 2004 schreibt die bis dahin unbekannte Corinne Maier in Frankreich das Buch „Die Entdeckung der Faulheit“, das sich in wenigen Monaten 300.000-mal verkauft. Das in Großbritannien erschienene Werk Carl Honorés „In praise of slow“ wurde bereits in 13 Sprachen übersetzt und brachte seinem Autor den Titel des Experten für Langsamkeit ein. Wissenschaftlicher ist der Ansatz von Nicole Aubert in „Le culte de l’urgence et notre société malade du temps“ (Der Kult um die Eile und unsere gestresste Gesellschaft).
Selbst an Führungskräfte gerichtete Fachliteratur folgt diesem Trend. Von „Keep cool!“, erschienen bei Editions d'organisation über „Mieux gérer votre temps“ (Wie Sie Ihre Zeit besser einteilen), erschienen bei First éditions, bis hin zu „Avoir du temps, ça s'apprend“ (Zeit zu haben kann man lernen), erschienen bei Prat Europa. Unser Verhältnis zur Zeit, genauer gesagt zur Schnelligkeit, wird wie eine neuen Krankheit analysiert, seziert und angeprangert.
In Deutschland organisiert der Verein zur Verlangsamung der Zeit Demonstrationen auf Münchens Straßen, um die Menschen für dieses Thema zu sensibilisieren. Die in Italien gegründete Bewegung „langsame Städte“ (Città Slow), die die Abkehr von der unheilvollen, vorschnellen Euphorie für das städtische Leben propagiert, findet beinahe in ganz Europa ihre Nacheiferer. Kurzum, die Europäer machen sich Gedanken über ihr Verhältnis zur Zeit.

Die Unzufriedenheit als Reaktion auf die gegenwärtige Lebensweise, die zu sehr auf Geschwindigkeit und Zeitersparnis ausgerichtet ist, wächst. Diese Herrschaft der Schnelligkeit hängt eng mit den neuen Anforderungen unseres Berufslebens zusammen; So etwa mit dem Kult um die unverzügliche und globale Information via Internet oder auch um die ständige Erreichbarkeit durch das Mobiltelefon, wodurch die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben gefallen sind. Diese Werkzeuge der Schnelligkeit wiegen um so schwerer, da sie gemeinsam mit anderen Druckmitteln auftreten: dem Druck durch die zu erreichenden Umsatzzahlen und Ziele in einer durch extreme Konkurrenz geprägten Gesellschaft. Dem Druck, der durch die Anforderungen der Finanzmärkte entsteht und dem, der aus der Unsicherheit auf sozialer Ebene erwächst. Der Druck im Namen der Produktivität und der Leistung wird immer weniger verkraftet, da er nicht durch angemessene Gehälter entschädigt wird.


Eine klinische Folge: der Stresspegel steigt.

Geschwindigkeit ist die neue Norm, aber vielen Europäern macht sie zu schaffen. Eine der Folgen dieser Gesellschaft, die zu schnell voranhastet und keine Zeit mehr zum verschnaufen lässt, ist ganz einfach klinischer Natur: der Stresspegel steigt.

In Europa ist der berufsbedingte Stress nach Rückenschmerzen das am weitesten verbreitete gesundheitliche Leiden. Stress und psychologische Beschwerden sind die Hauptgründe für Krankschreibungen. 50 bis 60 % der versäumten Arbeitstage sind auf Stress zurückzuführen.
Stress am Arbeitsplatz kostet die EU jährlich 20 Milliarden Euro. In den Mitgliedsländern der Europäischen Union (die neuen Beitrittsländer ausgenommen) schätzt die Weltgesundheitsorganisation die durch diese gesundheitlichen Probleme und den damit einhergehenden psychischen Problemen entstehenden Kosten auf durchschnittlich 3-4 % des BIP.
Dauerhafte arbeitsbedingte Stresssituationen stellen eine der Hauptursachen für Depressionen dar. Depressionsbedingte Erkrankungen stehen weltweit an vierter Stelle. Man geht davon aus, dass sie bis 2020 gleich hinter Herzerkrankungen den zweiten Platz vor allen anderen Krankheiten belegen werden.

Heute spezialisieren sich Mediziner auf die Behandlung einer Krankheit, die eine Folge dieses immer stärker werdenden Stresses ist, das Burnout-Syndrom. Dabei handelt es sich um eine Form der Depression, die eng mit der Überaktivität im Beruf zusammenhängt. Emotionale Ermüdung, Trägheit und dauerhafte körperliche Müdigkeit, Vertrauensverlust, Resignation und schließlich Frust und Zynismus – das Burnout-Syndrom steht am Ende dieses Krankheitsverlaufs, der seit der Mitte der 70er-Jahre erforscht wird.
Die Folgen können schwerwiegend sein: unter anderem psychosomatische Erkrankungen, Infarkte und Herzrhythmusstörungen, Bluthochdruck, Tinnitus und Muskelschmerzen. Je später das Burnout-Syndrom behandelt wird, desto langwieriger ist der Heilungsprozess. Die Nervosität nimmt zu, während die Konzentration abnimmt. Appetit und Schlaf werden beeinträchtigt. Psychisch tritt das Burnout-Syndrom durch Abnahme des Selbstvertrauens, Unfähigkeit, Krisen zu bewältigen, Verlust von Perspektiven, Interessen, Kreativität und Fantasie zu Tage. Das ist schlimm für die Opfer, aber auch für ihre Unternehmen. Folglich beginnt die Arbeitswelt, darauf zu reagieren.


Fehlendes Engagement der Arbeitnehmer in ihrem Unternehmen

Am 8. Oktober 2004 haben die europäischen Gewerkschaften und Verbände (UNICE/ UEAPME/ CEEP/ EGB/ EUROCADRES/ CEC, Arbeitnehmer und Arbeitgeberschaft) eine Rahmenvereinbarung bezüglich des Stresses am Arbeitsplatz unterzeichnet. Dabei ging es darum, die Ursachen von Stress bei der Arbeit zu erkennen und Maßnahmen zur Prävention, zur Vermeidung und zur Bekämpfung dieser Ursachen vorzuschlagen.
Die Unternehmen haben die verheerenden Folgen und Risiken von zu hoher Geschwindigkeit und zu hohem Druck erkannt. Es herrschen noch keine Zustände wie in Japan, wo man den „KAROSHI“, den Tod durch Überarbeitung kennt. Aber die Unternehmer sind besorgt, weil das durch Stress bedingte Übel zu mangelndem Einsatz und Motivation ihrer Arbeitnehmer und dadurch zu Produktivitätsverlust führt.

In Großbritannien hat man die durch Stress verursachten Kosten für die öffentlichen Kassen des Landes und für die Unternehmen erkannt (13 Millionen verlorene Arbeitstage pro Jahr) und das Gesetz „Health and Safety at work“ (Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz) erneuert. Nun sind die Unternehmensleitungen für das körperliche und psychologische Wohlergehen ihrer Beschäftigten verantwortlich und letztere können wiederum ihre Arbeitgeber juristisch belangen, wenn sie sich als Opfer von übermäßigem Druck oder Stress fühlen.

Das Problem beschäftigt die Welt der Humanressourcen. Einige Unternehmensfachleute sprechen von einer Ernüchterung der leitenden Angestellten. Andere blicken mit Angst auf das Ende des Loyalitätsbündnisses zwischen Unternehmen und Belegschaft, seitdem die Unternehmen eher die Zufriedenheit ihrer Kunden anstreben als die ihrer Angestellten.

Eine 2004 von Towers Perrin bei 15.000 Arbeitnehmern durchgeführte Umfrage ergab, dass 15 % der Europäer in ihrem Unternehmen hoch engagiert, 65 % moderat engagiert und 20 % gar nicht engagiert sind. Die Deutschen zeigen das größte Engagement (23 % hoch, 65 % moderat). Die Befragung über ihr Unternehmen zeigt auch, dass allen Europäern in erster Linie das Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben wichtig ist („work life balance“), mit Ausnahme der Franzosen, für die das Einkommen an erster Stelle steht. Die Erhebung ergab auch, dass ein Drittel der befragten europäischen Beschäftigten ihr Unternehmensmanagement für „integer“ oder „beispielhaft für die vom Unternehmen vertretenen Werte“ hält.

Laut einer anderen Studie des Beratungsbüros für Humanressourcen ISR aus dem Jahr 2004 mit 160.000 Befragten aus 9 Ländern sind 59 % der französischen, 67 % der deutschen und 75 % der amerikanischen Arbeitnehmer in ihrem Unternehmen engagiert und involviert. Was geistigen Einsatz, emotionale Bindung, Arbeitsfähigkeit und Treuegrad betrifft, liegt Frankreich 6 bis 15 Punkte hinter den anderen Ländern zurück.
Der Konzern ACCOR Services hat im Juli 2004 in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut IPSOS 1.200 französische Arbeitnehmer befragt. Sie haben die Arbeitnehmer in sieben Kategorien eingeteilt: Die perfekt Integrierten (15 %) sind engagiert und glücklich mit ihrer Arbeit. Die Ausgeglichenen (24 %) sind sehr engagiert und ihre Arbeit macht ihnen Freude oder bedeutet für sie Sicherheit. Die Distanzierten (25 %) sind glücklich, und sie glauben, sich bei der Arbeit „ausreichend“ zu engagieren.
Die Desillusionierten (10 %) haben das Gefühl, sich sehr stark zu engagieren, sind aber mit ihrer Arbeit nicht zufrieden. Die Unsicheren (10 %) engagieren sich ausreichend und sind manchmal glücklich. Die Demotivierten (9 %) engagieren sich weniger als zuvor und würden gerne aufhören, zu arbeiten. Die Trennungswilligen (8 %) sind sehr kritisch eingestellt. Schlussfolgerung: fast 2/3 der französischen Arbeitnehmer gelingt es nicht, Engagement und berufliche Zufriedenheit miteinander in Einklang zu bringen.

Ob sie enttäuscht oder unzufrieden mit ihrem Arbeitsplatz sind oder andere Tätigkeiten anstreben, Arbeitnehmer legen mehr und mehr das Verhalten von Konsumenten an den Tag. Für Daniel Croquette, den Vorsitzenden des französischen Berufsverbandes für Personalverantwortliche ADNCP, handelt es sich weniger um eine Motivationskrise als um ein neues Verhältnis zur Arbeit (besonders bei den Jüngeren). Sie fordern ein Gleichgewicht mit mehr Leben außerhalb der Arbeit und fordern ein System des Gebens und Nehmens: Ich gebe, wenn mir gegeben wird, in Sachen Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Arbeitszeit, hierarchische Beziehungen, etc. Was ich vom Unternehmen bekomme, bestimmt meinen Einsatz.
Thierry Chavel, Dozent an der School of Managment HEC in Paris vertritt eine ähnliche Meinung: „Die Beschäftigten und Arbeitnehmer der neuen Generation sind die Kinder der 68er-Generation. Nach dem anfänglichen Misstrauen haben ihre Eltern den Unternehmen alles geopfert. Aus Vergeltung haben diese jungen Leute eine materialistische Auffassung von Arbeit angenommen.“


Zurück zur Motivation der Arbeitnehmer

Die Manager für Humanressourcen zerbrechen sich die Köpfe darüber, wie sie ihre Beschäftigten wieder motivieren können, besonders ihr Führungspersonal. Viele bieten ihnen schon Dienstleistungen an, von Reinigung über Kinderbetreuung bis hin zur Massage am Arbeitsplatz. In Großbritannien haben mittlerweile 26 % der Arbeitnehmer Zugang zu Call Centern, die ihnen bei der Lösung all ihrer juristischen, familiären oder materiellen Probleme privat oder beruflich zur Seite stehen. Diese Mitarbeiterunterstützungsprogramme (EAP, Employee Assistance Programme) werden vollständig vom Arbeitgeber finanziert, der sich so des ganzen Lebens seiner Beschäftigten annimmt. Einige EAPs beinhalten sogar vollständig vom Arbeitnehmer gezahlte Sitzungen mit Psychologen.
Philippe Liger, verantwortlich für Humanressourcen beim ACCOR-Konzern, ist davon überzeugt, dass es nötig ist, ein Marketing für Humanressourcen zu entwerfen. Die Personalabteilungen werden aufgrund der alternden Gesellschaft einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften ins Auge sehen müssen. Für ein besseres berufliches und persönliches Gleichgewicht müssen die Unternehmen den Ansprüchen ihres zukünftigen Führungspersonals und ihrer Beschäftigten Rechnung tragen. Auch über die Notwendigkeit neuer Umgangsformen innerhalb hierarchischer Strukturen muss nachgedacht werden.
Heute will man lieber einen Chef, der motiviert und ermutigt (einen Trainer) als einen Chef, der Befehle erteilt. Die Arbeitnehmer von morgen werden die Einstellung von Verbrauchern entwickeln: Nenne mir dein Angebot und sag mir, wer du bist und ich überlege, ob ich zu dir komme. Die Arbeitgeber müssen also ihr Angebot gut verkaufen, um attraktiv zu sein, und ihre Angestellten an sich binden können. Sie müssen deren Wünsche kennen und das Angebot individuell auf sie abstimmen. Sie werden reale, von Agenturen zur sozialen Beurteilung kontrollierte und analysierte Attraktivität entwickeln müssen.

Dieses Marketing von Humanressourcen wird sich wahrscheinlich nur auf Führungskräfte beschränken. Es ist noch nicht soweit, dass alle Arbeitnehmer dem Arbeitgeber ihre Bedingungen auferlegen können. Es scheint sich aber ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, und der exzessive Kult um Schnelligkeit und Leistung ist vielleicht an seine Grenzen gekommen. Wenn sie ihre Produktivität aufrecht erhalten wollen, werden die Unternehmer das Wohlergehen und die Motivation ihrer Beschäftigten berücksichtigen müssen.

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